Defying Doom: el modelo de transformación digital de Telefónica

Lluís Cucarella
Periodista y consultor. CEO de Next Idea Media y de SSN Comunicación. Ha sido, entre otros cargos, director del periódico Levante-EMV, subdirector general de Prensa Ibérica Digital, director de contenidos digitales, director de Transformación Digital y director de negocio digital en una quincena de periódicos regionales (La Nueva España, Faro de Vigo, Diari de Girona, Diario de Mallorca, La Provincia/Diario de Las Palmas, Levante-EMV, etc.), entre otros cargos. Desde 2016 es CEO de la consultora para medios Next Idea Media, y de la Agencia de Comunicación SSN, así como director editorial del Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena y director del Observatorio para el Desarrollo del Periodismo Local, entre otras responsabilidades. Especializado en dos áreas: periodismo local y desarrollo de audiencia en modelos de suscripciones de pago o membresías, es también profesor, escritor y conferenciante.

(Artículo publicado inicialmente en Pulse)

 

Encontré finalmente días atrás un hueco para participar en el curso de Universitas Telefónica Liderazgo en tiempos de cambio, en el que se analizaba el modelo de transformación digital que la compañía de telecomunicaciones está desarrollando.  Animo a los organizadores a que abran pronto una nueva convocatoria, (sería la cuarta edición del curso) y a los interesados en economía digital a inscribirse, pues en poco menos de diez horas, se compendian interesantes ideas, tanto de transformación digital como de liderazgo. El curso lo lidera el director general de RRHH de Telefónica, Bernardo Quinn, y los ejemplos de Nando Parrado, uno de los 16 supervivientes de la tragedia de los Andes de 1972, son un excelente hilo conductor. Qué mejor ejemplo que el de Nando Parrado para advertir del problema que aqueja a muchas empresas españolas: están esperando que alguien las rescate y, como a Nando Parrado, nadie va a venir a rescatarlas si ellas no se ponen en marcha.

El modelo de Telefónica sigue en parte los clásicos postulados de Kotter (sentido de urgencia, visión y estrategia, etc.), pero aporta detalles relevantes que pueden ayudar en su cometido a quienes tienen actualmente la misión de acometer la transformación digital en sus empresas.

El modelo, denominado Defying Doom, se centra en tres bloques:  Instaurar un sentido de urgencia, al tiempo que creamos una visión de dónde hay que ir; analizar quién está a bordo, es decir, con qué personas contamos y cómo son, para realizar la transformación; y finalmente ejecutar un plan. Una visión sin ejecución se queda en mera alucinación.

1.- Instaurar un sentido de urgencia y crear una visión de adónde queremos llevar a la empresa. Tan importante es una como la otra. Si tan sólo le contamos a la gente lo mal que están las cosas y lo necesario que es cambiar de manera rápida, pero no les decimos adónde queremos ir, es probable que los procesos se vean abocados al fracaso, que todos se paralicen.

¿Cómo generar ese sentido de urgencia? Esta es una de las dificultades con la que más nos encontramos aquellos quienes, entre nuestras labores, está la de impulsar la transformación digital de empresas, la de romper lo que Bernardo Quin llama factor de desconexión y que no es más que la sensación de que el problema no va con ellos, que no les atañe. El modelo de Telefónica echa mano del análisis en cascada de tres bloques:

  • En primer lugar: el contexto (macroeconomía, modelo financiero, educación, modelos religiosos… siempre habrá factores macro que afectan a nuestras empresas),
  • En segundo lugar, la industria a la que pertenece la empresa. Aunque todos los indicadores macroeconómicos fueran estables, los comportamientos cambian: las nuevas tecnologías, y en este caso internet, han modificado sustancialmente los hábitos de consumo de nuestros clientes y a la manera en que se comunican. Y estos comportamientos son irreversibles. No hay vuelta atrás.
  • En tercer lugar, la propia compañía en la que estamos impulsando la transformación digital: aunque contexto e industria estuvieran estabilizados, y nadie nuevo quiere competir con nosotros, tenemos que preguntarnos si nuestra empresa funciona como un reloj suizo, si las responsabilidades y los proyectos están alineados con la estrategia. Por muy bien que estén las cosas, siempre encontraremos un espacio para la mejora. Uno de los modelos que podemos aplicar para analizar estos parámetros es el de las Cinco Fuerzas Competitivas de  Michael Porter: no miren sólo a los competidores directos.

    Miren también quiénes son los nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos, la capacidad de negociación que tienen los principales proveedores, o la capacidad de negociación de los principales clientes. Una alternativa a este modelo, que puede ser también válido, es el clásico DAFO. Si no es suficiente con eso para generar el sentido de urgencia, podemos mirar hacia algunos indicadores de la cuenta de resultados de la compañía. ¿Qué pasa con nuestros ingresos? ¿Crecemos o no crecemos? Y el Ebidta, ¿dónde está nuestra rentabilidad real? ¿Cuál es la evolución de nuestra cuota de mercado? ¿Qué nos dicen nuestros clientes? ¿Y nuestros empleados? Todas estas herramientas son válidas y necesarias para romper ese factor de desconexión, para establecer ese sentido de urgencia.

Pero como decíamos, si no hay una visión de adónde debemos ir, si no somos capaces de diseñar y transmitir que hay una salida, de nada sirve construir ese sentido de urgencia. Debemos construir una visión ilusionante pero realizable.

2.- Analizar quién está a bordo, es decir, con qué personas contamos, cómo son y cómo trabajar con ellas.

Cuando tenemos claro el plan y se ha establecido el sentido de urgencia, hay que hablar de liderazgo y de equipos. Primero, es necesario que un líder esté convencido y preparado, pero además, que sepa aplicar el estilo de liderazgo adecuado en cada contexto. En casos de urgencia muy alta, no hay tiempo para el consenso. Hay que marcar las prioridades de manera clara. Si el contexto de urgencia es bajo, no podemos marcar el norte de manera tan inflexible, porque quemaremos a nuestros equipos.

Ese líder, esa persona que lidera esa transformación, se apoya en un equipo.

Si ese líder rema en una determinada dirección y hay alguien que lo único que quiere es hacer un agujero en el fondo del barco, si el intento por reconducir el comportamiento de esa persona falla, hay que saber prescindir de él, que se baje cuanto antes del barco.

Y después del líder, y de su equipo de transformación, está toda la organización, con la que hay que compartir la visión. Y hay que hacerlo comunicando hasta la saciedad, por todos los medios, y en la medida de lo posible de forma interactiva. No tengamos miedo de que la gente hable del proyecto, incluso en la máquina del café. Lo peor es que la gente esté mal informada.

3.- Y, finalmente, un plan de ejecución. Centrarse en los tres o cuatro elementos más relevantes, definir tanto qué queremos hacer como aquello que debemos dejar de hacer, ser consistente en el mensaje, es decir, que haya una equivalencia entre lo que decimos y lo que hacemos, y ser capaces de encontrar el punto de equilibrio entre las quick-wins, los logros icónicos cuya consecución aplaudimos porque marcan el camino correcto, y el proyecto global. En definitiva, hacer las cosas bien, estableciendo unas KPI, unos indicadores clave no demasiado complejos, que nos marcaran cómo estamos haciendo el camino.

Para concluir, una de las citas de Nando Parrado, que puede aplicarse perfectamente a aquellos quienes ven complejas las fases de ejecución, en un proceso de transformación digital de una empresa o en su vida misma. Decía Parrado que nunca antes hubiera imaginado que un día tomaría las decisiones que tomó en poco tiempo para poder sobrevivir: “Pero la mente se adapta a las circunstancias. Los seres humanos tienen la capacidad de reaccionar y afrontar situaciones que antes nos hubieran parecido imposible de resolver”.

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